禾丰之声

禾丰高管论变革

作者: 88必发娱乐 来源: 发布时间: 2017-09-22 08:42:39 浏览: 785 字体大小:大号 中号 小号

为什么要变革,非变不可了吗?本次变革主要在哪些方面变化?多长时间能完成变革?


总裁  丁云峰:

变革与创新是企业保持发展久盛不衰的基石,任何企业无论你过去多么辉煌,如果不能因外部环境的变化而变化,都会衰亡。纵观全球,柯达、索尼、摩托罗拉、诺基亚都曾在不同阶段辉煌一时,狄更斯曾这样描述蒸汽机时代:这是一个好的时代,这也是一个坏的时代;这是一个光明的季节,这是一个黑暗的季节。不变必死无疑,变也未必成功。21世纪,人类进入了不确定的时代,互联网技术的应用使传统产业加快转型升级,88必发娱乐就是在这样的大背景下要加快变革和创新,我们要做如下变革:


1、组织架构调整与完善,进一步实现扁平化。

2、强化并践行以结果为导向的高绩效管理文化(三严管理+管理者五项原则)。

3、以信息化(ERP)为基础,保证架构扁平,实现流程再造,高效率运营,提升企业综合竞争力。

4、 优化现有运营体系,精兵简政、降本提效,实施预算管理、强化制度管理、关停并转,瘦身无效业务。

5、 价值营销,以集中、聚焦、简单为原则,围绕产品力和服务力的提升,针对不同客户将营销做深、做透。

6、 全线全员全面推进变革,变革是痛苦的……但会让我们重生。


变革将成为禾丰企业文化的重要组成部分,禾丰不断开发新产品,绝不因循守旧;禾丰永远诚实经营;禾丰永远靠科学技术和创造性劳动发展自己。


变革将是一个持续的过程,以上述内容为主的改革将持续3年,在禾丰未来的发展过程中将伴随变革,变革无处不在。



变革会对客户、供应商乃至于员工有什么影响?


总裁  丁云峰:

此次变革对客户是一桩喜事,禾丰将对有价值的客户提供更优质的产品和更完善的服务。变革后的禾丰将更有活力,能够敏锐地把握市场脉搏,洞察客户需求,迅速做出反应为客户创造更多的利益,实现双赢。原则上有信誉的客户才是禾丰的客户,当然禾丰也必定真诚相对。


对供应商是一次洗牌,禾丰将更严格地选择有信誉、有实力、有服务力的供应商。


对员工是一场阵痛,优胜劣汰,是从观念到能力的全面提升。阵痛是短暂的,未来是美好的。



在变革中如果有人(包括管理者)不理解、不支持怎么办?


常务副总裁 高全利:

任何一次大的变革都不会是温和的,必然伴随着利益的冲突和经营管理模式的改变,同时也必然会有一部分人因为个人原因难以接受变化而产生不理解,甚至不支持。作为变革的领导者必须对此有充分的准备,并且在面对冲突时不能妥协,不能因为个别人的反对而改弦易辙或者半途而废,只能迎难而上大胆启用志同道合者来共同完成变革。至于那些不同意见者尽量妥善安排,如果因为道不同而不相为谋,我们只能表示遗憾了。



变革中发现的不足或者问题能完全改正吗?如何做到切实改进、落到实处呢?


常务副总裁 高全利:

变革发起的原因是我们遇到了与趋势不符的难题,但不是所有的问题都是根本性的。我们首先着手于原则性问题的解决,而不能胡子眉毛一把抓,抓大放小,提纲挈领是工作的基本原则。不回避主要矛盾,重点解决矛盾的主要方面。我们相信许多矛盾是衍生出来的,当核心问题得到恰当解决后,许多问题会不攻自破迎刃而解。


关于如何将变革落到实处,我想变革必须是实事求是的,是源于问题基于现场和市场的。变革的一切关键措施必然是基于解决当前业务困境的,落到实处的。基本原则就是找到有能力和魄力的同盟军,从改善生产关系解放生产力入手,以满足客户需求,提升客户价值,从而以实现经营突破为切入点,靠公司业绩提升整体利益,使参与者看到成果,得到实惠来征服人心,使追随者从半信半疑或者被动干转变为我要干。那么在变革的初期,我们一定要进行动员和远景规划,制定新的激励制度,描述实现变革的思路和路径,论证变革成功的可能性,当然也要明确拒绝变革的后果和阻碍变革的结果。在变革实施的前期会有一段灰暗的隧道期,此时领导者一定要指明方向、让大家看到前进的光亮,满怀信心地追随他们走过冰冷泥泞的“雪山草地”,当变革的成果逐步展现出来并且得到大家普遍认同时,我们就离成功不远了。不过,在落实的过程中领导者一定要身先士卒率先垂范,同甘共苦言出必行,不仅要在困难面前坚定坚决,还要在打击面前坚毅坚韧,用自信和信念让追顺者毅然决然,一往无前。将变革落到实处,除了领导者的果敢勇毅之外,还需要其知人善任和能谋善断,将说法与做法统一,将战略战术与战果一致。执行力是决策力和战果的延续,现在的每一个阶段性成果都会成为下一步前进的阶梯。


技术系统在此次变革中要做哪些对应性调整?做哪些改进?


首席技术官 邵彩梅:

1、思想统一,推动变革

产品竞争力的落脚点是能为客户解决问题,提供有效服务。一切为了业务,要更快速的与前方事业线和后方运营管理队伍沟通和配合,主动了解变革、理解变革,出预案和方案,并快速带领团队落实各项变化后的措施。


2、职责聚焦,精准定位

拥抱变革,才能拥有未来。为了更高效地支持市场,会逐渐把动物高级营养师、产品经理、配方师、品管等岗位分开,使职责更清晰。高级营养师对养殖场的理解和产品定位必将更精准; 产品经理更贴近市场,让产品技术与市场需求的纽带更有力,实现产品的高效对接与精准营销,真正成为市场和经营的推动者;配方师精力和时间更加的聚焦,对基地产品成本负责,与基地采购、化验、质量管理和生产部的内部对接要高效; 品管人员要坚决落实“质量体系”的各项任务,关键工作要不折不扣地完成,同时要授权和转移一部分工作到生产过程中去。


3、精简统一,提升周转率

为了后方运营系统的高效和业务队伍支持客户更有效,我们正在科学理性地梳理产品线,某些产品实行区域集中化生产,再评估饲料添加剂等,提升系统力以扩大品牌影响力。


对技术人员在本次变革中有哪些要求?


首席技术官 邵彩梅:

1、充分理解和支持变革。技术人员要成为变革的骨干力量。

2、要有更强的责任心和担当。在变革过程中和过渡期,技术、品管人员要更具备较强的责任心和担当,保证产品质量的安全和稳定。

3、提升技能,做到既专业又多能。每位技术人员随时要准备负责更多的工作,接受岗位职责的临时调整,迎接大工作量和更严格的考核。比如配方人员要负责更多家企业的工作,产品经理要更深入基层做研发验证等工作。


本次变革中人力资源部要做哪些工作?怎么看待变革?


首席人力资源官 赵文馨:

变革是企业发展不可回避的,甚至是常态的管理行为,优秀企业都曾经在不同时期进行过不同类型的主动或被动的、大的或小的不同形式的变革,目的只有一个,让企业更好地长久地生存下去。人力资源部是企业变革的重要推手之一。戴维?尤里克在定义人力资源工作者四大职能时讲,人力资源部应是变革的组织与协作者。在禾丰的变革中,人力资源部要做很多工作,最重要的就是与经营者及各职能线负责人共同协作、联手完成管理变革。包括变革文化的建立与宣贯、变革重点的发现与决策论证、变革所需能力观念的培训、变革过程中的人员评估与调整、变革过程中总结提炼新KPI及考核体系的完善、变革所需的必要的组织架构的校正与调整、激励政策与组织发展的匹配、变革行为与日常管理的固化以形成体系与流程,最终实现整体系统的升级等。


变革不是否定过去,而是因为外界的变化而必须进行的企业的自我更新。它需要全员上下共同参与、需要经营与职能线全力配合。没有哪一个部门或者人员更重要,这个时期,通力合作、紧密沟通、互相鼓励、坦诚相待、换位思考最为重要。我相信禾丰的这次自我更新和升级一定会成功,原因很多,但最重要的是禾丰所拥有的最宝贵人力资源财富——禾丰人。禾丰人专业、团结、学习能力强,对企业拥有极强的使命感、责任感和不服输的精神。我认为,这些是变革成功的最关键因素。虽然我们还有很长的路要走,还有诸多的困难要解决,但对于未来,我充满信心。



变革是否会对禾丰企业文化产生影响或者产生矛盾?


首席人力资源官 赵文馨:

变革会对企业文化产生影响,但绝不是矛盾,变革促进原有文化的完善与校正,完善后的企业文化将指导变革、助推变革获得成功,并最终成为企业自身的长久发展基因。


禾丰企业文化对禾丰过去和今天所取得的成就起到至关重要的作用,未来,也必将继续发挥引领、凝聚与规范作用。但因市场环境、企业阶段及组织战略等变化,企业文化也需要进行完善、修正和一定程度的补充,不同时期,宣贯重点也有差异性,比如在变革时期,就需要更进一步提炼变革文化、宣贯变革精神、落地变革举措。变革文化是变革成功的关键,只有上下同心、目标一致、原则统一才会实现组织内部的自我突破与成长。


我们将继续按照“入眼”、“入脑”、“入心”、“入行”的落地流程来完成禾丰核心企业文化的宣贯,同时我们也将在原有的高人性化管理的同时加强高严格考核管理,原有的“以人为本”的管理理念也将陆续提升为“以奋斗者为本”的管理思想,同时进一步加强以结果为导向的绩效管理文化的建立与形成,把变革行动力和执行力作为所有禾丰人在变革过程中的评估重点。


就辽宁区而言,到目前为止都实施了哪些变革措施,还将做哪些?


副总裁兼辽宁区负责人 王学强:

辽宁区早在五年前,就开始渐进式变革,变革原因是在辽宁市场境内,13家禾丰饲料企业独立运作,各自为政,运营模式的弊端越显突出。


1、市场销售各种冲突持续升温。

2、各企业销量小但“五脏俱全”,人员、部门和设备重复设置,企业运营效率低、成本高。

3、高端专业人才难以寻找培养,“全能”的总经理更难以培养与复制。


在集团领导鼓励下,辽宁区开始推进“五化”变革,即专业化分工、一体化运作、扁平化架构、信息化应用,数据化考核。其核心思想是产销分离,分层核算,打破企业和部门边界,强化区域职能线和事业线的集权管理。借用阿米巴管理思想,引入管理会计助力经营,用系列数据进行各层级管理者绩效考核。目前辽宁区已完成大部分整合工作。未来要加速企业间业务合并和产品品牌整合。终极目标是区域内成立以各事业线为主体的公司,每个县域市场只保留2-3个产品品牌,弱化现有的公司地域品牌。在职能线层面,继续强化区域或总部对财务、技术研发、采购等集权管理。后方工厂加速合并、集中专业化生产,尝试费用预算管理,以降本提效,全面提升后方系统运作效率,并着力打造沈北园区示范工厂。


在传统商品化饲料业务领域,快速推进组织架构调整、业务模式改变、品牌整合的同时,积极开创生猪、蛋禽、肉牛养殖业务,期待产业化业务后来居上,为辽宁区事业发展带来全新增长点。



您参与了变革推进,感受到最大的困难或者阻力是什么?如何克服与解决呢?


副总裁兼采购负责人 孙利戈:


我认为变革最大的困难和阻力来自于管理者和员工对过去固有观念、习惯、环境的依赖,不愿走出既得利益舒适区,尤其是那些曾经对集团有过贡献,积累过成功经验和创造过新模式的人。要想克服和解决这些问题,就要向所有禾丰人说明我们目前面临的形势,我们不能躺在过去的功劳簿上苟渡余生,应重温《禾丰宣言》,牢记禾丰目标、理想,意识到企业和个人都正面临危机,进而告诉大家改革势在必行。集团还应从制度、政策上激励向上者、贡献者,鼓励敢于创新者发挥正能量。只有变革才能让我们摒弃陋习,只有变革才能让我们用科学的手段武装自己,只有变革才能让禾丰、禾丰人浴火重生,我们必须以奋斗者的姿态面对事业、生活,让个人价值实现,使企业基业长青。


您认为我们应该注意哪些关键点才能保证变革成功? 


副总裁兼龙吉区负责人 邸国:

1、戒急,先谋定而后动;

2、顺次,先由上后及下;

3、边推动边评估边调整;

4、结果导向,倒逼方式;

5、树标杆,保护改革者。


作为产业化板块负责人,您对饲料板块变革怎么看?产业化板块也会进行相应变革吗?


副总裁兼产业化板块总裁 邱嘉辉:

企业既是经济体,也是一个生命体。企业运行遵循着特定的规律,一方面要创造价值,另一方面价值需要得到市场的肯定,适者生存。与恐龙同时代的鳄鱼因为超强的适应能力,一直存在到今天,而一度统治地球的恐龙,成为一个个标本。企业界这样的例子也很多,柯达、诺基亚的历史,只是适者生存规律的一个注脚。企业变革,我的理解是将企业拥有的资源、战略、架构、业务范围与方向等进行调整、整合,以期与外界发生了变化的生态环境相协调,为变化了的市场、需求提供有价值的产品与服务。


禾丰22年的成长史,无可争辩地揭示了我们的文化、战略、架构、产品的超级竞争力,我们是行业的佼佼者。光荣与梦想,光辉与成就,是我们全体禾丰人的骄傲。然而,我们更要清楚地看到,行业已经发生了巨大的变化,处在一个大转折时期。一方面是体现在规模及因环保、安全等硬约束的品质的提升,另一方面是大公司的产业链思维与运作,颠覆了竞争的界限与模式。


我们的变革会在研发、技术、生产、采购的系统能力上提升,也会在员工知识、技能结构、服务能力上补强。而组织架构调整与产业链的探索,更会为我们下一个二十年的辉煌奠定坚实的基础。变则通,在这变革的时代,让我们痛快地拥抱变化吧!我负责的肉鸡产业化板块在董事长、集团领导的引领下,也在进行着顺应内外环境变化的变革。



作为集团监事长、贸易板块负责人,您对饲料板块的变革怎么看?贸易板块也会进行变革吗?


监事长兼贸易板块负责人 王仲涛:


这个世界唯一不变的就是一直在变!这是真理也是我们可以每时每刻都能切身感受到的。如果把商品市场比作汪洋大海,那么企业就是这汪洋中的一叶小舟,驾船者需时刻观天象、算潮汐,分秒关注外界的变化,同时调整船上的一切,应对可能和实际发生的事件。风和日丽可下网捕鱼,暴雨狂风需放弃辎重。贸易公司的经营面对的市场和竞争对手,一直都如在刀尖上跳舞,烈火中取栗,面对外界的变化,只有不断做相应的调整,才能保证自身的生存和发展。现如今,在大的经济环境疲弱的条件下,上下游皆需要生存,而剔除中间商的口号被太多的人当做扭转经营颓势的灵丹妙药,同时电商的发展又将旧有的社会分工打破,这一切将贸易商的生存空间压缩到极限。面对如此之危局,改革迫在眉睫,转型也在考虑之中。战略方向性的调整,需要集团总体的布局,同时我们也经常不断地对经营项目、原料品种进行增减,也对经营区域进行改变,以及对局部的管理架构、绩效考核政策等进行调整,甚或是做一点小手术进行切割。总之,我们无法左右市场的变化,但我们会审时度势主动调整,有准备地迎接市场的挑战。正可谓笑看花开花落,冷观云卷云舒,把握市场脉搏,永做商海弄潮儿!



国际事业部方兴未艾,需要借助大量人力物力于饲料业务,当下饲料业务的变革您觉得会对国际事业部有何意义与影响?


副总裁兼国际事业部负责人 王振勇:


国际事业部要积极参与到集团变革中来。我们要进一步开源节流,不仅为客户制造优质的产品,还要加强国际贸易,实现工一体化。我们要开展对虾、猪、鸡一体化业务,为消费者提供高品质的蛋白质营养。我们要加大部门和海外公司的管理力度,选拔和培养优秀的人才,实现自负盈亏,实现转型升级。目前尼泊尔、菲律宾、印尼等公司发展良好。国际事业部要提高效率,要开拓新局面,为集团做出新贡献。面对风云变幻的国际环境,我们会如履薄冰,一步一个脚印,为集团发展开辟新天地。


您认为变革前后财务系统会有哪些变化?财务人员在变革中起到哪些作用?


首席财务官 张文良:

由于财务自身职能决定,财务在任何时期都应发挥重要作用。


在企业变革中要充分发挥财务的力量,将财务管理合理地纳入到公司治理当中,发挥财务在投资、筹资、资金运营、风险管控、资源整合过程中的作用,达到提升公司价值,促进公司在变革中健康成长,使财务成为企业变革的中坚力量,成为变革的引领者和执行者。



您是禾丰老管理者,您理解禾丰变革的主要原因是哪些?您觉得作为总经理层级在集团变革中应扮演什么样的角色?


公主岭禾丰总经理  王海东:

希腊哲学家赫拉克利特曾经说过:“万物是永远变动的,而这种变动是按照一定尺度和规律进行的”。所以说,唯一不变的就是变!


世界在变,这就要求我们要顺势而动,才能跟上时代发展的步伐,不然就会被发展的大潮湮没。变革不需要原因更不需要理由,小到个人,大到国家,只有不断变革才会不断精进,才能与时俱进!变革是自我升华和洗礼,褪去深重的翅膀获得更有力羽翼的过程,想永生就要变革!


作为公司的管理者是引领变革的带头人,首先率先垂范,从自己开始充分理解变革的必然性和重要性,并灌输给自己所带领的团队,在变革推动过程中要不畏艰难、不惧阻碍、公平公正、有理有据,既要果断出击快刀斩断,又不可操之过急,要保持节奏不影响正常的生产经营,特别是变革后要重新梳理管理流程和经营模式,不能让变革成为形式而是企业再次腾飞的利器!



辽宁区助理总监、

兴城禾丰总经理  张福满:

禾丰长期的发展目标是致力于成为世界顶级农牧企业,我想公司的变革主要是为实现这个目标服务的。变革是正常的企业行为,社会的进步和竞争的压力促使企业和员工必须成长和发展,不然就会面临落后,你不变,就会被淘汰!


作为在禾丰工作20年的一名老员工,一直经历着禾丰在发展过程中不断的创新和变化。大到辽宁区的五化变革,小到企业管理中产品更新,营销模式的变化,虽然每次都承担着压力,但也同时收获了变革的成果。所以,作为一名总经理,一定深刻理解集团变革的意义,坚决执行集团变革的各项措施,使变革取得应有的成果,推动企业的发展。



关内猪料一区总监  王永杰:

一、内因

1、 公司自身快速成长的需要;

2、 简化层级和组织架构的需要;

3、 提高员工整体素质的需要;

4、 调整员工岗位职能的需要;

5、 提高企业创新能力的需要;

6、 避免大企业病的需要;

7、 提高企业核心竞争力的需要。


二、外因:

1、 适应国家政策法规的调整,符合国家关于环保、生物安全与食品安全的要求;

2、 适应行业的变化,包括饲料企业经营模式和销售策略的变化、养殖场规模的变化以及终端用户对产品品质需求和服务要求的变化。


我认为作为总经理在变革中应扮演如下角色:

1、总经理一定是变革的坚定拥护者和倡导者;

2、总经理是变革过程中集团与分公司之间联通信息、承上启下、上传下达的联络者;

3、总经理是变革过程中变革方案的制定、落实、修正的参与者和协调者;

4、总经理是变革过程中对具体工作方案、实施细节的督导者和辅导者;

5、总经理必须是摒除变革过程中各种阻力的卫士。


关内区生产运营中心总监  张旭东:

1、变革的原因,我个人理解要从内外因看:外因从全国形势来看,国家进入到经济调整期;从行业竞争看,饲料进入整合期;从同量级集团公司比较,大企业几乎都已进入到变革中后期;从小企业生存状况看,效率成为主要竞争因素;从德赫斯等的国外经验看,变革趋势很明显。从禾丰内因看,22年发展历程需要运营管理精细化再进一步,我们面临着内部团队库克、人员效率、机构精简等问题,集团的系统力有待提升。基于以上各层面考虑,变革的形势很紧迫、方向很清晰、方法很明确!


2、 总经理的角色应该是理念宣贯者、参与推进者、传达协调者、问题解决者。首先要自己从意识上深刻理解变革的意义和价值,并将这种观点正确地传达给分公司人员,而且要做到让多数人真正理解。作为变革的推动者,对于变革涉及到的直接人员,应该有方法、有步骤、有技巧地推进,既要雷厉风行又要扎实稳健。对于变革涉及的间接人员,要协调好各方关系,保障企业经营的政府环境和社会舆论环境,合作方的沟通及客户的理解。最后,变革肯定不会一帆风顺,需要细致认真的处理好过程中的大小问题。